在過(guò)去10年里，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)取得了巨大成功。然而，問(wèn)題就在這里。

    對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功是帶來(lái)失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過(guò)去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新未來(lái)的能力。況且，與全球企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的成功為時(shí)尚短。世界領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)取得了幾十，甚至上百年的成就。它們經(jīng)歷了一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，度過(guò)了從工業(yè)革命到數(shù)字化革命的一次次產(chǎn)業(yè)革新浪潮。

    正如科爾尼管理顧問(wèn)公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所說(shuō)：“中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史很短。它們今天的成功模式能否經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)尚不得而知。10年的成功并不能確保將來(lái)也能成功。因此，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取世界各地企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)驗(yàn)。”

    因此，《世界經(jīng)理人文摘》10周年專輯在回顧總結(jié)過(guò)去10年中國(guó)企業(yè)優(yōu)秀管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，在本期中進(jìn)一步探討中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來(lái)過(guò)程中需要借鑒的最佳管理實(shí)踐。未來(lái)的旅程已經(jīng)啟航。正在見(jiàn)證這些最佳實(shí)踐的世界級(jí)企業(yè)為我們提供了經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，我們也將一如既往地結(jié)合中國(guó)企業(yè)的具體情況來(lái)探討這些最佳實(shí)踐：全球化、電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識(shí)管理、精益企業(yè)、服務(wù)管理、公司治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理。

走向全球化

    現(xiàn)在，一些中國(guó)頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。美的則是其中的佼佼者。在過(guò)去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長(zhǎng)。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長(zhǎng)了66%。

    它的成功秘訣？一句話，管理。更確切地說(shuō)，就是出口管理。為此，美的集團(tuán)獲得了環(huán)球資源2001年度中國(guó)出口成就獎(jiǎng)中的管理產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)創(chuàng)新獎(jiǎng)。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對(duì)海外市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度。同時(shí)，集團(tuán)在實(shí)施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)（它為18家全球零售集團(tuán)和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國(guó)際知名品牌的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價(jià)值已達(dá)12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國(guó)第8大知名品牌。

    美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。目前，美的已與東芝、 三洋和德州儀器（Texas Instruments）等全球企業(yè)展開(kāi)了全面的技術(shù)合作。

    因此，正當(dāng)全世界都在計(jì)劃打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，美的卻利用合理的出口策略，成功地開(kāi)拓了國(guó)際市場(chǎng)，為其它中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了榜樣。

中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專家的看法

    莫杰夫：我認(rèn)為，全球化不能算一種經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，而是一種趨勢(shì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這或許是最重要的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。全球化將促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展與變革。中國(guó)企業(yè)將獲得更加廣闊的新市場(chǎng)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用越來(lái)越大，從而在全球化的進(jìn)程中受益。

    謝祖墀：中國(guó)必將成為全球經(jīng)濟(jì)中不可分割的一部分。這對(duì)企業(yè)的行為和競(jìng)爭(zhēng)方式有著兩方面的意義：一方面是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場(chǎng)與利潤(rùn)來(lái)源。

    要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)必須走國(guó)際化的道路，那些市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已微乎其微，只有大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來(lái)使生產(chǎn)完全無(wú)利可圖。由此可見(jiàn)，繼續(xù)死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可能產(chǎn)生更多價(jià)值。

    按照我個(gè)人預(yù)測(cè)，跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)間的購(gòu)并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國(guó)際化的一條捷徑。

利用非價(jià)格因素競(jìng)爭(zhēng)

    兩年前，中國(guó)的摩托車生產(chǎn)廠家在印度尼西亞大舉登陸，打進(jìn)了這個(gè)世界第三大摩托車市場(chǎng)。約有60個(gè)中國(guó)摩托車品牌以其低廉的價(jià)格很快占有了多達(dá)20%的市場(chǎng)份額。但是，來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速反擊，憑借其出色的設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，很快就收復(fù)了失地。質(zhì)量的缺陷與售后服務(wù)欠佳對(duì)中國(guó)摩托車品牌的聲譽(yù)造成了巨大的打擊。

    這一事例說(shuō)明，中國(guó)的出口企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價(jià)無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)。這需要從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)一系列的出口管理能力。因此，中國(guó)出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略。

    例如，海爾品牌的特色之一就是善于順應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。海爾去年在美國(guó)市場(chǎng)最暢銷的新產(chǎn)品之一，就是專為貯藏酒類而特別設(shè)計(jì)的電冰箱。這一創(chuàng)意是由海爾美國(guó)地區(qū)總裁Michael Jemal提出的。兩年前，海爾在美國(guó)的銷量為25,000臺(tái)，而去年的銷售量大幅度增長(zhǎng)了3倍。Jemal說(shuō)：“這個(gè)實(shí)例說(shuō)明，只要擁有獨(dú)特的產(chǎn)品，就可以避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。”

品牌創(chuàng)業(yè)

    人們對(duì)品牌相當(dāng)重視。但是，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護(hù)與管理。對(duì)許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個(gè)品牌并將其培育到一個(gè)成熟階段。Mike Hofman在Inc.雜志上撰文說(shuō)：“對(duì)于一個(gè)論述頗多的管理分支來(lái)說(shuō)，品牌建設(shè)還是一個(gè)相當(dāng)模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近出版的品牌建設(shè)專著中，沒(méi)有多少詳細(xì)闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職管理。二者之間的差異很大。如果你的身邊有了一個(gè)品牌，只需花時(shí)間想如何把它樹(shù)立起來(lái)，那么你所考慮的主要是技術(shù)問(wèn)題。然而，如果你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個(gè)品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時(shí)間與精力。”

    品牌創(chuàng)業(yè)的流程包括：

• 弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要嚴(yán)格界定：你的品牌不代表什么。
• 選擇符合你品牌風(fēng)格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。
• 在品牌基礎(chǔ)上與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系。不要因?yàn)樽非蠖唐诘匿N售增長(zhǎng)而放棄既定方針。
• 即使是為了減少產(chǎn)品庫(kù)存，也千萬(wàn)留心，不要輕易削價(jià)促銷，以免對(duì)品牌形象造成影響。

駕馭電子商務(wù)

    擁有4萬(wàn)多名員工的跨國(guó)企業(yè)開(kāi)利空調(diào)公司（Carrier Corp.）每年通過(guò)萬(wàn)維網(wǎng)銷售渠道實(shí)現(xiàn)的銷售收入高達(dá)10多億美元。同時(shí)，公司每年通過(guò)萬(wàn)維網(wǎng)還節(jié)省了超過(guò)1億美元的成本。這兩組數(shù)字表明，電子商務(wù)可以帶來(lái)兩方面的底線收益：既創(chuàng)造新的收入來(lái)源，同時(shí)又大大降低了成本。

    盡管電子商務(wù)的種種價(jià)值尚未全部實(shí)現(xiàn)，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，但是不可否認(rèn)，無(wú)論是在中國(guó)還是世界其它地方，電子商務(wù)將成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略。在接受《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》雜志采訪的中國(guó)經(jīng)理人中，80%的人認(rèn)為，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)將會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)極大的優(yōu)勢(shì)。2/3的受訪人相信，在線業(yè)務(wù)“5年內(nèi)必然會(huì)為本行業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式帶來(lái)巨大變革”。

    然而，波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）去年進(jìn)行的調(diào)查顯示，只有8%的亞洲企業(yè)全面實(shí)施了電子商務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)查報(bào)告的作者之一Jim Hemerling說(shuō)：“企業(yè)如果不加緊發(fā)展電子商務(wù)，就會(huì)?逼出局。然而，在這方面行動(dòng)迅速的企業(yè)實(shí)在少之又少。”電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)拉開(kāi)序幕。

中國(guó)電子商務(wù)方興未艾

    過(guò)去一年的商業(yè)新聞中，到處充斥著所謂新經(jīng)濟(jì)企業(yè)破產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來(lái)越把目光投向一個(gè)更為全球化的市場(chǎng)，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認(rèn)同，中國(guó)的電子商務(wù)最有前景。更有一些人認(rèn)為，中國(guó)是全球互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)發(fā)展最快的國(guó)家。沃頓商學(xué)院華人全球企業(yè)論壇（Wharton's Global Chinese Business Initiative）創(chuàng)始人兼總裁Ming-Jer Chen說(shuō)：“在中國(guó)，較量才剛開(kāi)始。”而且，由于吸取了西方企業(yè)的教訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)有望大大縮短電子商務(wù)的周期。

中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專家的意見(jiàn)

    Jeffrey MacCorkle: 與在其它國(guó)家一樣，電子商務(wù)在中國(guó)也將變得越來(lái)越重要。不過(guò)，我認(rèn)為，電子商務(wù)不會(huì)成為中國(guó)最有影響的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之一，因?yàn)橹袊?guó)還有很多其它基礎(chǔ)領(lǐng)域仍有待在基本運(yùn)作上加強(qiáng)。

電子商務(wù)的立足點(diǎn)

    電子商務(wù)并非立足于技術(shù)，而是與所有管理問(wèn)題一樣立足于基礎(chǔ)因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學(xué)教授Jeffrey Rayport指出，如果說(shuō)在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式中，低劣的客戶服務(wù)會(huì)產(chǎn)生破壞性影響；在電子商務(wù)中，它將是致命的打擊。

    高級(jí)經(jīng)理人若打算利用電子商務(wù)確立企業(yè)優(yōu)勢(shì)，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更高效地為客戶服務(wù)。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的唯一途徑，這樣才有可能從電子商務(wù)中獲益最多。它們必須加強(qiáng)后端基礎(chǔ)服務(wù)能力才能保住客戶。

迫切需要職業(yè)經(jīng)理

    世界上最出色的電子商務(wù)企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗(yàn)，因此中國(guó)企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-Jer Chen說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國(guó)起飛，業(yè)務(wù)模式占10%，執(zhí)行能力占90%。中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是吸引優(yōu)秀的管理人才、對(duì)專業(yè)管理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員。”

中國(guó)現(xiàn)存的障礙

    中國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)為，中國(guó)有兩大障礙限制了電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展：網(wǎng)上付款機(jī)制和物流體系均不完善。中國(guó)企業(yè)正在不斷努力解決這些問(wèn)題，而且在未來(lái)幾年內(nèi)會(huì)有越來(lái)越多的解決方案。總部設(shè)在北京的一家咨詢公司BDA（中國(guó)）有限公司的報(bào)告指出，貨到付款的交付形式已經(jīng)在中國(guó)出現(xiàn)，同時(shí)網(wǎng)上付款也在日趨簡(jiǎn)化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時(shí)間，銀行還有待進(jìn)一步整合其網(wǎng)絡(luò)。一旦這些步驟完成，基礎(chǔ)設(shè)施方面的問(wèn)題將不再對(duì)電子商務(wù)的發(fā)展構(gòu)成阻礙。

客戶關(guān)系管理

    去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經(jīng)理人聽(tīng)到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的消息。《紐約時(shí)報(bào)》（The New York Times）的報(bào)道稱，她一路跑回自己的辦公室，準(zhǔn)備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來(lái)的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫(kù)中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號(hào)碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務(wù)器和打印機(jī)的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉(cāng)庫(kù)地址。所有與客戶的談話紀(jì)錄、新設(shè)備訂單和緊急送貨計(jì)劃全都儲(chǔ)存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。

    其實(shí)，還有幾十家電腦供應(yīng)商、保險(xiǎn)及金融服務(wù)企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動(dòng)充分體現(xiàn)了一條基本的管理原則：了解客戶。只不過(guò)這一管理原則已經(jīng)變成了一種現(xiàn)代管理手段，被稱為“客戶關(guān)系管理”，簡(jiǎn)稱CRM。據(jù)AMR Research調(diào)查公司預(yù)測(cè)，CRM軟件與服務(wù)提供商今年的銷售收入將達(dá)到100億美元。

    不過(guò)，到現(xiàn)在為止，CRM依然是炒作成分過(guò)多。亞洲企業(yè)并未如預(yù)期的那樣迅速跟進(jìn)。有的是由于經(jīng)濟(jì)衰退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對(duì)CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。

從客戶的角度看企業(yè)

    從根本上看，客戶關(guān)系管理符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)律：滿意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來(lái)利潤(rùn)。人人都熟識(shí)那條著名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤(rùn)都來(lái)自20%的客戶。哈佛大學(xué)研究人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。

    CRM系統(tǒng)為企業(yè)儲(chǔ)存這類信息提供了標(biāo)準(zhǔn)模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)間的信息共享，在員工與客戶交流時(shí)將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)省支出，CRM則通過(guò)鼓勵(lì)客戶購(gòu)買(mǎi)為企業(yè)增加收入。

    CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來(lái)看企業(yè)。 Amazon.co.uk的執(zhí)行董事Steve Frazier說(shuō)：“客戶服務(wù)的基本準(zhǔn)則就是要自問(wèn)：‘我能否使用一切手段做成交易？’還有‘怎樣才能令客戶滿意？’答對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題，你的客戶服務(wù)就算做到家了。”

中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專家的意見(jiàn)

    Jeffrey MacCorkle: 隨著中國(guó)客戶對(duì)服務(wù)的要求越來(lái)越高，企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系管理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國(guó)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，爭(zhēng)取客戶與服務(wù)客戶的成本跟其它投資或服務(wù)成本一樣。只有通過(guò)降低成本或增加顧客的消費(fèi)，才能使客戶的投資回報(bào)率提高。

對(duì)CRM進(jìn)行風(fēng)樣本設(shè)計(jì)險(xiǎn)管理

    企業(yè)應(yīng)用CRM，常常會(huì)造成部門(mén)之間的混亂或者難以在核心員工中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實(shí)例屢見(jiàn)不鮮。Gartner Inc.對(duì)一千多家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，最后作出預(yù)測(cè)：在未來(lái)5年內(nèi)，將有55%的CRM項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到既定目標(biāo)。CRM軟件銷售商Agillion Inc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁Michael Rourke說(shuō)：“絕大部分企業(yè)實(shí)施CRM的方式都不對(duì)頭。”

    歸根到底，道理只有一個(gè)：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)中，這種服務(wù)改進(jìn)技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。

    怎樣才能在實(shí)施CRM時(shí)避免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見(jiàn)失誤。

• 不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應(yīng)當(dāng)換個(gè)角度自問(wèn)：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業(yè)務(wù)？”
• 挑選合適的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)的關(guān)系，一起做正確的事。
• 很好地溝通公司的目標(biāo)。僅僅由高層管理人員達(dá)成共識(shí)是沒(méi)有意義的，基層員工的態(tài)度對(duì)項(xiàng)目的成敗往往起著決定性的作用。
• 不要試圖把太多過(guò)于復(fù)雜的系統(tǒng)全都整合在一起。
• 最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨詢集團(tuán)的Larry Senn說(shuō)，很多問(wèn)題都是因?yàn)槿狈σ?guī)劃和交流造成的。

失敗的原因

    雖然不乏成功的事例，但是更多的網(wǎng)上零售商都無(wú)利可圖，一步步走向失敗。無(wú)論它們采用什么樣的一對(duì)一營(yíng)銷工具，無(wú)論它們給電子郵件用戶郵箱里塞進(jìn)多少目標(biāo)郵件，它們就是無(wú)法說(shuō)服客戶購(gòu)買(mǎi)。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer說(shuō)：“從實(shí)際效果來(lái)看，一對(duì)一營(yíng)銷是一個(gè)大失敗。”

    實(shí)際上，不管企業(yè)在一對(duì)一營(yíng)銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，這一理念本身存在著一個(gè)重大的缺陷：電腦硬件永遠(yuǎn)無(wú)法取代面對(duì)面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測(cè)。所以，在多數(shù)情況下，世界上所有的數(shù)據(jù)挖掘、點(diǎn)擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問(wèn)客戶的需求有效。

供應(yīng)鏈管理

    與歐洲和美國(guó)的供應(yīng)鏈相比，亞洲的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率較低，而且更加零散。在亞洲，企業(yè)間的買(mǎi)賣通常要經(jīng)過(guò)3-4個(gè)中間商，而在歐洲只有1-2個(gè)。據(jù)Prowess公司提供的數(shù)據(jù)顯示，在成品庫(kù)存、原材料庫(kù)存、缺貨與應(yīng)收賬款等反映供應(yīng)鏈效率的其它指標(biāo)上，亞洲企業(yè)的效率同樣不及歐洲的一半。

    由于存在這樣的低效率，企業(yè)要制定精確的銷售預(yù)測(cè)、保證適量的庫(kù)存面臨著巨大的困難。然而，管理思想家C. K. Prahalad認(rèn)為，企業(yè)的這些做法完全不得要領(lǐng)。真正的問(wèn)題不是要精確預(yù)測(cè)銷售情況，也不是庫(kù)存管理，而是提高對(duì)市場(chǎng)需求變化的反應(yīng)速度。他說(shuō)：“與增強(qiáng)應(yīng)變能力相比，預(yù)測(cè)與庫(kù)存管理都不過(guò)是退而求其次的辦法。”

    要增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力，關(guān)鍵就是企業(yè)的供應(yīng)鏈要穩(wěn)定、通暢與高效率。

如何提高供應(yīng)鏈效率

    有個(gè)笑話在全球廣為流傳：中國(guó)的B2B實(shí)際上是B2B2B2B2B，因?yàn)楣?yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)太多。縮短供應(yīng)鏈或簡(jiǎn)化其中一些中間環(huán)節(jié)將大大提高供應(yīng)鏈效率。

    麥肯錫公司也建議，有兩種方法可以大大提高供應(yīng)鏈效率：即加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的溝通；取消不必要的環(huán)節(jié)。要加強(qiáng)溝通，市場(chǎng)中樞必須利用與各種不同的信息技術(shù)系統(tǒng)兼容的技術(shù)將供應(yīng)鏈中的每一個(gè)買(mǎi)家和賣家聯(lián)系在一起。

中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專家的意見(jiàn)

    Jeffrey MacCorkle: 要想在中國(guó)發(fā)展具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大型聯(lián)合企業(yè)，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。況且，供應(yīng)鏈管理的改善將使中國(guó)成為領(lǐng)先的制造業(yè)大國(guó)，生產(chǎn)出越來(lái)越多日趨成熟的產(chǎn)品，在國(guó)際上保持競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為，肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和Taco Bell的供應(yīng)商Tricon就是成功的典型。

    謝祖墀：中國(guó)企業(yè)發(fā)展全球競(jìng)爭(zhēng)力，除了開(kāi)拓海外市場(chǎng)、尋找新的利潤(rùn)來(lái)源之外，還要在費(fèi)用支出與供應(yīng)環(huán)節(jié)方面下工夫。如果能夠充分利用全球供應(yīng)鏈，就可以提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，從而在企業(yè)的后端運(yùn)作管理方面更上層樓。

    Jaume Ribera: 企業(yè)的成功僅憑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價(jià)格是不夠的。企業(yè)還必須能夠把產(chǎn)品迅速可靠地投放到最有需求的市場(chǎng)上。就后一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，中國(guó)還需要在未來(lái)10年做很大的變革。

    在中國(guó)中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）與歐洲IESE商學(xué)院最近一份尚未發(fā)布的調(diào)查報(bào)告中，我們不僅調(diào)查了許多物流服務(wù)公司，也訪問(wèn)了中國(guó)和歐洲許多在中國(guó)國(guó)內(nèi)或與中國(guó)有業(yè)務(wù)的企業(yè)。它們普遍認(rèn)為，中國(guó)在3個(gè)方面急需加強(qiáng)：即物流意識(shí)、立法和基礎(chǔ)設(shè)施。在第1方面，中國(guó)很多企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立供應(yīng)鏈管理這一職能，有些甚至根本沒(méi)有這方面的概念。它們對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)粗淺、不成系統(tǒng)。這使企業(yè)難以通過(guò)職能整合和整體流程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。在大多數(shù)企業(yè)，采購(gòu)、規(guī)劃、運(yùn)輸、倉(cāng)管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問(wèn)題。每個(gè)子流程都致力于自己的局部?jī)?yōu)化，如轉(zhuǎn)包給價(jià)格最低廉的運(yùn)輸商或自己內(nèi)部完成，完全沒(méi)有考慮集合所有可以找到的擴(kuò)展式物流服務(wù)。這種“局部節(jié)約”從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看勢(shì)必造成整體支出的上升和企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。

    接受調(diào)查的企業(yè)普遍反映，有關(guān)物流服務(wù)的立法問(wèn)題讓人頭痛。等所有立法問(wèn)題都理順之后，中國(guó)一定會(huì)有更多的物流公司出現(xiàn)，在適度競(jìng)爭(zhēng)中提供各種擴(kuò)展式物流服務(wù)。

    最后，中國(guó)盡管在發(fā)展物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面下了大力氣，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國(guó)需要進(jìn)一步完善東部省份的港口、鐵路、儲(chǔ)運(yùn)和高速公路網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)也需要在西部創(chuàng)建基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以促進(jìn)西部省份的發(fā)展。

    一旦這些立法與基礎(chǔ)設(shè)施到位，見(jiàn)識(shí)過(guò)擴(kuò)展式物流管理的企業(yè)將受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更大的效益企業(yè)宣傳畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)和更可靠的交付期。大多數(shù)企業(yè)都將重新評(píng)估其現(xiàn)有戰(zhàn)略是否能夠充分適應(yīng)這一新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)，它們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的外包能力極其低下。不過(guò)，這倒不完全是供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題，而是中國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。這主要是因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)企業(yè)把自給自足看成一項(xiàng)資產(chǎn)。

確保供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值

    在不同企業(yè)組織間（不管它是供應(yīng)商還是客戶）橫向整合你的供應(yīng)鏈。由于牽涉到多方企業(yè)，因此整合是一大挑戰(zhàn)，因?yàn)楣?yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。你必須與合作伙伴重新協(xié)調(diào)一致各項(xiàng)運(yùn)作流程和技術(shù)，并讓它們自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems），這一設(shè)計(jì)思路使客戶能很快聯(lián)系進(jìn)來(lái)，并把信息迅速傳遞到思科的供應(yīng)商。思科信息系統(tǒng)中的供應(yīng)商用戶完全跟思科員工一樣對(duì)待。而且，所有思科的供應(yīng)商都在思科的應(yīng)用軟件上進(jìn)行包括質(zhì)量控制在內(nèi)的各種運(yùn)作。

    千萬(wàn)不要忽視客戶價(jià)值。說(shuō)到底，供應(yīng)鏈就是為了給客戶提供更高的價(jià)值。這是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)能否成功滿足客戶需求的終極標(biāo)準(zhǔn)。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈

    根據(jù)eCompany雜志的報(bào)道，美國(guó)企業(yè)界建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈計(jì)劃是自10年前斥巨資建立企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）以來(lái)規(guī)模最大的技術(shù)改造項(xiàng)目。盡管現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)支出大幅削減，AMR Research調(diào)研公司估計(jì)去年企業(yè)用于購(gòu)買(mǎi)安裝供應(yīng)鏈管理軟件的總支出仍高達(dá)78億美元，比2000年激增了45%。據(jù)AMR預(yù)測(cè)，到2004年，企業(yè)的這項(xiàng)支出將達(dá)到與企業(yè)ERP支出相同的水平。

    斯坦福大學(xué)工業(yè)與工程管理教授Warren Hausman認(rèn)為，要想打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，歸根結(jié)底就是要較量誰(shuí)能與供應(yīng)商合作更默契，高效率地把產(chǎn)品投放市場(chǎng)。他說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)不是企業(yè)與企業(yè)的較量，而是供應(yīng)鏈效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

    不過(guò)，與ERP一樣，安裝高檔次供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)花費(fèi)不菲，且實(shí)施難度很大。任何失誤都可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。 其實(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最終目標(biāo)就是，實(shí)時(shí)提供網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存量、生產(chǎn)計(jì)劃和運(yùn)輸時(shí)間表，并且利用一些輔助工具對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理，做出某種可靠預(yù)測(cè)。

    以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈包括很多組成部分。雖然許多公司都聲稱自己生產(chǎn)的軟件能涵括所有內(nèi)容，但實(shí)際上，企業(yè)還是需要綜合多家公司的產(chǎn)品才能建立一個(gè)完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

知識(shí)管理

    石油巨頭德士古集團(tuán)（Texaco）采用的信息系統(tǒng)可以使分散在150個(gè)國(guó)家的18,000位企業(yè)員工共享信息與知識(shí)。盡管這樣龐大的信息庫(kù)是眾多企業(yè)夢(mèng)寐以求的，但是其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經(jīng)驗(yàn)，相互排憂解難。知識(shí)共享使企業(yè)的運(yùn)作更加快速高效。這也是企業(yè)知識(shí)管理，或曰“智力資本管理”的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所在。不論人們?cè)鯓臃Q呼它，這是當(dāng)今世界上最流行的理念之一。通用電氣（General Electric）就把它納入了企業(yè)價(jià)值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才……組織多元化團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其價(jià)值。”

知識(shí)管理熱門(mén)的原因

    知識(shí)管理現(xiàn)在已經(jīng)成為一門(mén)方興未艾的產(chǎn)業(yè)，各種書(shū)籍論著、刊物、會(huì)議、網(wǎng)站、顧問(wèn)公司、培訓(xùn)課程，自然也少不了專門(mén)軟件，層出不窮。這當(dāng)然不難理解：誰(shuí)不想得到所有企業(yè)的資訊？誰(shuí)不想讓員工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句膾炙人口的名言已經(jīng)把這種流行的動(dòng)機(jī)詮釋得淋漓盡致：“如果當(dāng)初的惠普能夠掌握和現(xiàn)在一樣多的知識(shí)，我們的贏利會(huì)是現(xiàn)在的3倍。”

    現(xiàn)在的企業(yè)越來(lái)越清楚人力資產(chǎn)的重要性，越來(lái)越了解它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)作用。宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮根據(jù)自己的“互聯(lián)網(wǎng)組織理論”或稱“iO理論”對(duì)宏基進(jìn)行了結(jié)構(gòu)重組。他把企業(yè)分解成若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位。各單位獨(dú)立制訂經(jīng)營(yíng)決策，但必須與其它單位分享知識(shí)和信息。施振榮說(shuō)：“企業(yè)的根本是人力資本。人才才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。”

管理大師的預(yù)測(cè)

    Peter Drucker: “企業(yè)和經(jīng)理人對(duì)信息的需求有可能發(fā)生迅速變革。過(guò)去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)內(nèi)部的情況。現(xiàn)在，制訂成功的發(fā)展戰(zhàn)略越來(lái)越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未使用的技術(shù)、尚未開(kāi)拓的市場(chǎng)等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)突變的情況下，做好迎接新變化和杭州品牌定位公司新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”

如何掌握未來(lái)的信息？

    大多數(shù)知識(shí)都是對(duì)過(guò)去的總結(jié)。研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的應(yīng)用，大部分這類活動(dòng)都是基于已知的信息。然而，了解未來(lái)也是可能的，必要的。麻省理工學(xué)院講師Claus Otto Scharmer認(rèn)為，了解未來(lái)的重要性與日俱增，但并沒(méi)有得到充分重視。

    了解過(guò)去的信息在相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。但是當(dāng)不同行業(yè)開(kāi)始融合、行業(yè)界限變得越來(lái)越模糊時(shí)，對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識(shí)管理大師Thomas A. Stewart在Business 2.0雜志中寫(xiě)道：“掌握未來(lái)信息的關(guān)鍵，并不是對(duì)信息進(jìn)行分析處理，而是對(duì)信息進(jìn)行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對(duì)未來(lái)的研究與其說(shuō)是制訂計(jì)劃，不如說(shuō)是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)。”

    了解未來(lái)還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度。但是，只有發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求——甚至連他們自己還沒(méi)有意識(shí)到的需求——才能夠推動(dòng)真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當(dāng)年絕不會(huì)對(duì)企業(yè)反映他們需要一部隨身聽(tīng)。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來(lái)之前，消費(fèi)者無(wú)法想象到這樣一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)現(xiàn)了客戶希望能隨時(shí)隨地聽(tīng)到音樂(lè)這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。

變知識(shí)為行動(dòng)

    常言說(shuō)：“知識(shí)就是力量。”但僅有知識(shí)是沒(méi)有意義的。只有利用知識(shí)提高效率、促進(jìn)創(chuàng)新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予員工知識(shí)，而不賦予他們應(yīng)用知識(shí)的權(quán)力同樣是沒(méi)有意義的。

    在實(shí)際工作中，知識(shí)總裁（CKO）或任何負(fù)責(zé)知識(shí)管理的人該怎么做呢？

    普華永道（Price WaterhouseCoopers，簡(jiǎn)稱PwC）臺(tái)灣公司知識(shí)總裁Christopher Lin在接受《世界經(jīng)理人文摘》采訪時(shí)說(shuō)：“他需要設(shè)計(jì)并建立各種技巧和流程來(lái)創(chuàng)建、保護(hù)并運(yùn)用已知的知識(shí)。但是，并非所有知識(shí)都是已知的，因此他還必須設(shè)計(jì)并創(chuàng)建一些環(huán)境和活動(dòng)，鼓勵(lì)對(duì)未知信息的探索與發(fā)掘。為了獲取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識(shí)管理的目的和把知識(shí)當(dāng)作企業(yè)資源進(jìn)行管理的本質(zhì)，并把知識(shí)管理的理念引入企業(yè)其它項(xiàng)目計(jì)劃之中。”

需要注意的問(wèn)題

    只有創(chuàng)造信任的氣氛，才能發(fā)揮知識(shí)管理的效用。德士古公司的John Old在接受Fast Company雜志采訪時(shí)說(shuō)：“我有點(diǎn)擔(dān)心信任問(wèn)題。當(dāng)我跟一個(gè)自己信任的人談話或發(fā)電子郵件時(shí)，我并不擔(dān)心隱私問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，我對(duì)自己認(rèn)識(shí)的人都很信任。只有對(duì)那些我并不真正信任的人，我才會(huì)要求保留個(gè)人隱私。”

    另外，沒(méi)有合適的基礎(chǔ)，知識(shí)同樣毫無(wú)意義。老話說(shuō)得好：企業(yè)必須了解自己的價(jià)值定位，以及為誰(shuí)提供這種價(jià)值定位。只有這樣，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識(shí)資源聯(lián)系起來(lái)：穩(wěn)定高效地服務(wù)全球客戶；對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化做出迅速有效的反應(yīng)；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶滿意度。

    最重要的是要記住：知識(shí)管理的目的不是管理知識(shí)本身，而是關(guān)注那些擁有知識(shí)的人才。

精益企業(yè)

    在戴爾電腦公司（Dell Computer）最新式的OptiPlex工廠里，100臺(tái)電腦服務(wù)器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點(diǎn)。工人通過(guò)電腦屏幕來(lái)決定該安裝什么樣的個(gè)人電腦或服務(wù)器。接著，還是通過(guò)電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那里按照客戶的要求進(jìn)行定制、裝箱，最后被運(yùn)上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。這種方法在戴爾的供應(yīng)商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯(lián)系供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)零部件、安排產(chǎn)品組裝、最后組織成品運(yùn)輸。一批幾百臺(tái)的電腦訂貨從生產(chǎn)、定制到發(fā)貨只需短短8個(gè)小時(shí)。OptiPlex工廠里，部件的庫(kù)存時(shí)間僅2個(gè)小時(shí)，成品的庫(kù)存幾乎為零。據(jù)eCompany雜志的說(shuō)法，OptiPlex工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運(yùn)營(yíng)全部自動(dòng)化；將公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商整合在一起；徹底消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    同時(shí)，它也實(shí)實(shí)在在地展現(xiàn)了精益企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。

    精益企業(yè)并不僅僅指精益生產(chǎn)。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。在這方面，中國(guó)企業(yè)還有相當(dāng)大的差距。比如，調(diào)查表明宣傳畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)，由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會(huì)服務(wù)，至少有1/3的國(guó)有企業(yè)員工是非生產(chǎn)人員。

中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專家的意見(jiàn)

    Jaume Ribera: 精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實(shí)行的即時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time，簡(jiǎn)稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。這一經(jīng)營(yíng)理念現(xiàn)在已經(jīng)在汽車工業(yè)中廣為應(yīng)用，但在其它行業(yè)（尤其是中國(guó)的企業(yè)）仍有著非常廣闊的應(yīng)用前景。在過(guò)去10年中，中國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面重視有加，而不太重視企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作。這一點(diǎn)并不難理解，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)低于外國(guó)企業(yè)。因此，中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)“顯然”是盡快利用這種勞動(dòng)力方面的優(yōu)勢(shì)制造新產(chǎn)品、開(kāi)辟新市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

    很快，中國(guó)企業(yè)將步其他國(guó)家企業(yè)的后塵，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不得不將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從低成本轉(zhuǎn)向質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。因此，不用多久，中國(guó)企業(yè)就會(huì)認(rèn)識(shí)到，精益企業(yè)不僅是降低成本、提高效率所必需的，而且對(duì)于面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、靈活性和客戶滿意度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)也是不可或缺的。中國(guó)企業(yè)將以高效率的中外先進(jìn)企業(yè)為榜樣，分析各部門(mén)中每個(gè)單位的流程、尋找機(jī)會(huì)清除那些只增加成本而不能為最終客戶創(chuàng)造價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)。一句話，就是徹底杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。浪費(fèi)的形式多種多樣：庫(kù)存積壓、停工待料、訂單積壓等待財(cái)務(wù)部門(mén)審批以及因質(zhì)量問(wèn)題返工等等，不一而足。尋找浪費(fèi)、消除浪費(fèi)，不僅是一門(mén)科學(xué)，更是一種藝術(shù)。

    對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重要的理念。它們可以從中獲得巨大的收益。如果以前沒(méi)有做過(guò)類似嘗試，現(xiàn)在開(kāi)始用精益的眼光來(lái)分析企業(yè)流程，其效果更好。許多中國(guó)企業(yè)正是這種狀況。它們將發(fā)現(xiàn)很多前所未見(jiàn)的改善良機(jī)。 中國(guó)許多汽車制造企業(yè)，如杭州通用和大眾，由于吸取了外國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)很擅長(zhǎng)于精益生產(chǎn)。一些較新的企業(yè)，如步步高，則完全是按照精益模式來(lái)設(shè)計(jì)的。

效率來(lái)自恰當(dāng)?shù)姆答?/b>

    據(jù)Fast Company雜志報(bào)道，世界上最大也是發(fā)展最快的承包生產(chǎn)商Solectron Corp.的效率標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：信息反饋。準(zhǔn)確地說(shuō)，是不斷收集恰當(dāng)?shù)姆答仭?

    Solectron建立了一個(gè)系統(tǒng)，每周都會(huì)對(duì)客戶滿意度進(jìn)行評(píng)估。公司的客戶從5個(gè)方面做出評(píng)估：質(zhì)量、反應(yīng)速度、溝通、服務(wù)和技術(shù)支持。企業(yè)員工得到的評(píng)價(jià)不是“你的表現(xiàn)不錯(cuò)或不好”，而是“客戶是這樣反映的”。另外一個(gè)反饋系統(tǒng)是，所有一線經(jīng)理每周都會(huì)收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報(bào)告。

    你公司的一線經(jīng)理能收到這樣的盈虧報(bào)告嗎？多久能看到一次？

創(chuàng)建精益企業(yè)的方法

    一般人認(rèn)為，精益企業(yè)就是簡(jiǎn)單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有：

• 業(yè)務(wù)流程重組，雖然不再那么時(shí)髦，但對(duì)那些打算理順運(yùn)作流程的企業(yè)來(lái)說(shuō)依然很有魅力。
• 徹底取消或關(guān)閉某些職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或生產(chǎn)線，不過(guò)先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)實(shí)在在增加價(jià)值，哪些不增加價(jià)值。
• 提高人員素質(zhì)，即只保留高績(jī)效員工。一些企業(yè)主張削減最差的那10%員工；另一些采取強(qiáng)硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。
• 通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行整合。這里的重要目標(biāo)不僅僅是獲得經(jīng)濟(jì)效益，而是取得合適技能的合適人才。