客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型是跟蹤客戶調(diào)查數(shù)據(jù)的企業(yè)對(duì)企業(yè) (B2B) 公司的首要任務(wù)。這是根據(jù)我領(lǐng)導(dǎo)的一系列全球 B2B 客戶體驗(yàn)研究得出的。80% 的 B2B 公司表示，杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司跟蹤客戶之聲 (VoC) 是改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的一種手段，63% 的公司表示這樣做是為了提高以客戶為中心。那么，我們真的為這些目標(biāo)的成功做好了準(zhǔn)備嗎？多年來，甚至最近，我與 B2B VoC 經(jīng)理的對(duì)話表明，我們中的大多數(shù)人都達(dá)不到要求。

通常是因?yàn)槲覀冮_始客戶體驗(yàn)管理工作的方式。從 VoC 開始是很有誘惑力的。但最好從變更管理計(jì)劃開始。該計(jì)劃應(yīng)該是關(guān)于誰需要做什么、何時(shí)、為什么以及如何，就總體目標(biāo)而言：業(yè)務(wù)流程和以客戶為中心的改進(jìn)。當(dāng)您開始制定變更管理計(jì)劃時(shí)，您可以設(shè)定每個(gè)人在收到 VoC 報(bào)告時(shí)需要做什么的期望。當(dāng)杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司考慮到跟進(jìn) VoC 見解和行動(dòng)計(jì)劃的潛在障礙時(shí)，您可以將事情落實(shí)到位，以快速進(jìn)入更高級(jí)別的 VoC 成熟度。真的，沒有理由為什么要在前兩個(gè)級(jí)別中強(qiáng)大起來需要很多年。這主要是心態(tài)和提前計(jì)劃的問題。

當(dāng)我們從 VoC 而不是整體 CX 變更管理計(jì)劃開始時(shí)，我們通常認(rèn)為我們需要首先獲得客戶的意見，以便了解哪些變更是最優(yōu)先考慮的。我們傾向于認(rèn)為，一旦我們對(duì) VoC 收集有幾個(gè)周期的了解，那么行動(dòng)自然會(huì)隨之而來。這種心態(tài)通常會(huì)發(fā)生 VOC 管理有其自己的生命。VoC 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)永無止境的調(diào)查和報(bào)告跑步機(jī)上，帶寬很少——而且通常很少知道如何推動(dòng)改變業(yè)務(wù)流程和以客戶為中心的行動(dòng)。

當(dāng)我們從 VoC 開始時(shí)，杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司會(huì)看到我在本系列的上一篇文章中提到的聽力帖子的字母湯：“如何在 B2B 客戶之聲中增加協(xié)同效應(yīng)”。大多數(shù)公司都有各種各樣的調(diào)查，以及客戶咨詢委員會(huì)、用戶組和許多其他類型的 VoC。當(dāng)我問他們所有這些 VoC 如何為他們公司的總經(jīng)理 A 和總經(jīng)理 B 描繪出一幅全貌時(shí)，很少有人將這些點(diǎn)聯(lián)系起來。想想如果有一系列的 VoC 方法可以相互利用，業(yè)務(wù)部門可以利用的力量，防止重復(fù)并增加隨后關(guān)于如何使公司與客戶需求保持一致的集體智慧。

當(dāng)我們從 VoC 開始時(shí)，我們往往更具戰(zhàn)術(shù)性，而不是戰(zhàn)略性。這就是為什么目前由 VoC 推動(dòng)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和以客戶為中心可能無法完全抵消我們?cè)?VoC 方面的投資。在杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司“客戶體驗(yàn)狀況”報(bào)告中，90% 的高管表示客戶體驗(yàn)對(duì)其公司的成功至關(guān)重要，但 86% 的高管表示他們并不期望從客戶體驗(yàn)管理中看到重大價(jià)值。我們需要思考得更大，更具戰(zhàn)略性。

當(dāng)您預(yù)先計(jì)劃誰需要做什么、何時(shí)、為什么以及如何做時(shí)，請(qǐng)考慮一下大局。除了與調(diào)查參與者在微觀層面上與客戶建立循環(huán)之外，還要計(jì)劃如何在宏觀層面上結(jié)束循環(huán)，以使您的整個(gè)客戶群受益。除了期望對(duì)不滿意的人立即采取行動(dòng)之外，尋找每個(gè) VoC 工作的模式 - 以及杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司所有的 VoC 工作 - 以創(chuàng)建客戶體驗(yàn)的端到端視圖，并為每個(gè)帳戶的客戶體驗(yàn)創(chuàng)建單一視圖。除了讓面向客戶的員工和渠道合作伙伴參與進(jìn)來，還計(jì)劃讓整個(gè)公司的每個(gè)人都參與進(jìn)來，以了解和主動(dòng)管理他們對(duì)客戶體驗(yàn)的連鎖反應(yīng)。

只有 61% 的 B2B 經(jīng)理表示，他們希望運(yùn)營(yíng)部門根據(jù) VoC 洞察采取行動(dòng)。只有 34% 的人表示杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司希望跨組織團(tuán)隊(duì)采取行動(dòng)。然而，阻礙經(jīng)商便利的問題類型通常是可操作的和跨組織的。我們研究的這些發(fā)現(xiàn)放大了 VoC 目標(biāo)與 VoC 現(xiàn)實(shí)之間的不匹配。

無論杭州標(biāo)志設(shè)計(jì)公司是剛開始進(jìn)行客戶體驗(yàn)管理還是正在進(jìn)行中，最好現(xiàn)在就制定您的總體客戶體驗(yàn)變更管理計(jì)劃。不要拖延。事實(shí)上，變革管理是任何客戶體驗(yàn)經(jīng)理最重要的工具。改進(jìn)流程和以客戶為中心以區(qū)分公司的客戶體驗(yàn)需要仔細(xì)、持續(xù)的計(jì)劃，并抱有很大的期望。阻礙客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的唯一因素——通過將客戶洞察與整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和流程以及戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來——是我們的心態(tài)。